更换管理层

道格拉斯·麦克白（Douglas Macbeth）：变更管理：更改什么？例如，对于涉及合同的许多情况，例如外包或插入，将有重大的计划和实施更改。这些可以涵盖完成工作的过程和系统，组织结构以及相关的工作角色和/或执行这些工作的人。改变在某种程度上是连续的。因此，重要的是要认识到组织生活的这一特征，并寻找积极的东西，而不是担心或专注于变化本身。

人们的影响：当然，在大多数变化中，有些人会看到他们的兴趣增强，而其他人则会减少。虽然可以鼓励前者并欢迎更改，但后者将试图抵抗并可能变得对抗并试图损害该过程。那些最终将从变化中受益的人将经历不同的阶段，因为评估了影响，并且通过对最初的震惊和否认需求或受益的反应来起作用，因为愤怒正在发生这种情况，并担心他们不会不会能够应对变更，然后对所有功能进行更仔细，更合理的评估，从而在理想情况下在理想情况下获得接受，这是一个重建过程，在该过程中获得了益处的认可，并且可以进行对变更的承诺。

变更过程：鉴于变化的普遍性，学者创建了一个模型来帮助指导人们参与其中的模型，这不足为奇。约翰·科特（John Kotter）博士多年来一直在开发他的八步模型。本质上，该模型如下。第一阶段，创建。在这里，需要一种认识到改变需求的紧迫感。第二阶段是构建。在这里，一个指导联盟，以解决管理，参与和沟通问题。第三阶段，形式是对未来的战略愿景，也是支持变革所需的倡议。第四阶段是入伍的。理想情况下，一群想要改变并将其努力实现的志愿者的大军被收集和动机。 Five is enable.

通过行动来支持更改，以消除实施变更的任何障碍。第六阶段（生成）是寻找短期胜利，以证明这种变化是有益的。这有助于说服人们的变化正在奏效并带来预期的好处。七，维持。保持变革的努力。如果可能，请加速，然后在需要的任何地方嵌入更改。八个是研究所。现在的变化已成为新的常态，反过来，这为下一轮所需的更改造成了新的障碍。过程再次循环。

参与对方：在业务关系和合同中，变更必须涉及另一方。因此，整个变更过程必须考虑另一个组织。实际上，需要三方向更改。一个是在各方之间的互动空间中，而另外两个则回到主要组织中，以支持互动人，因此所有三个组都完全对齐并在现在的共享企业中共同努力。